Votre startup grandit plus vite que votre personnel

Par Camille | Dernière modification : août 1, 2022


Entre ma première et ma deuxième année de MBA à Stanford, j’ai fait un stage dans une entreprise technologique bien connue. Cet été-là, elle fêtait son 10e anniversaire et avait été un formidable innovateur dans l’industrie technologique, ouvrant la voie à une grande partie de ce que nous connaissons aujourd’hui.

Tous les stagiaires de l’été ont été invités à déjeuner avec le fondateur de l’entreprise et nous avons eu une discussion intéressante avec lui. Nous avons terminé notre déjeuner et je suis retourné à mon cube. Quand je me suis assis, j’ai vu dans ma boîte de réception un e-mail de ce même fondateur – annonçant son départ de la société. Il a fait des commentaires qui m’ont marqué pendant très longtemps.

Ce fondateur particulier semblait se lamenter dans son courriel de ne pas avoir quitté l’entreprise plus tôt, expliquant que l’entreprise était devenue trop grande pour ses compétences. Il a même complimenté le nouveau PDG (bien que les descriptions ultérieures de la transition laissent entendre qu’il a perdu son rôle dans l’entreprise lors d’une escarmouche dans la salle du conseil remportée par le nouveau PDG !)

Mais j’ai tiré de ses propos une leçon que je n’ai jamais oubliée.

Les entreprises grandissent plus vite que les gens.

Même s’il ne le croyait pas tout à fait à l’époque, mon expérience m’a montré qu’en fait, les entreprises à forte croissance se développent toujours plus vite que les personnes. Il y a un petit nombre de fondateurs qui continuent à diriger avec succès une entreprise en hypercroissance (essayez de les compter !), et un nombre encore plus petit de collaborateurs de la première heure qui peuvent conserver ces premiers rôles.

Par exemple, au début de ma carrière, avant d’être fondateur et PDG, j’ai rejoint une entreprise en forte croissance en tant qu’employé 351. C’était une entreprise d’assez bonne taille, mais qui était encore en pleine croissance. Une équipe de direction était en place dans toute l’entreprise, et je suis sûr qu’elle s’attendait à être la vice-présidente d’une entreprise en pleine croissance. Mais au cours des années suivantes, des niveaux de gestion ont été ajoutés au-dessus des membres existants de l’équipe de gestion. Ils n’ont pas pu conserver leur place dans la hiérarchie qui, à une certaine époque, relevait directement des fondateurs et de la direction.

Au lieu de cela, la société a eu besoin d’ajouter des cadres qui avaient déjà travaillé dans des entreprises de la taille vers laquelle cette société se développait. En fait, l’entreprise avait besoin de personnes qui avaient déjà travaillé dans des entités plus importantes.

Pour cette raison, mon conseil aux entreprises en phase de démarrage est le suivant : ….

« N’engagez jamais un vice-président dans les premiers stades ! »

L’une des raisons pour lesquelles cela représente un tel défi, est que si vous embauchez quelqu’un en tant que VP, qui serait, dans une plus grande entreprise, une personne de niveau Manager ou Directeur, il s’attendra à garder le titre de « VP ».même s’ils ne seront pas en mesure de développer leurs compétences aussi rapidement que l’entreprise.

Souvent, ces premiers membres de l’équipe connaissent bien l’entreprise et entretiennent des relations solides en interne et en externe. Ils sont souvent considérés par les fondateurs et les employés comme faisant partie intégrante de « l’équipe originale ».

Malheureusement pour leur propre croissance, ils n’ont pas eu l’occasion d’acquérir les compétences nécessaires au niveau exécutif dans une société établie, et il est presque certain qu’ils n’auront pas cette expérience dans votre startup ! Ils auront l’expérience de la startup, mais pas celle d’une plus grande entreprise, et très peu de gens peuvent se rattraper dans votre entreprise.

Finalement, l’équipe fondatrice se rendra compte qu’il faut embaucher quelqu’un ayant les compétences et l’expérience d’un véritable vice-président, soit pour remplacer le premier employé mal nommé, soit pour le remplacer après sa rétrogradation ou son licenciement. Tout cela devient angoissant pour l’équipe et les fondateurs, sans parler de la personne qui a été mal nommée lors de son embauche.

Même si une personne est embauchée au bon niveau de titre, il y a une tendance dans les premiers jours à « être juste » envers les premiers employés – ce qui signifie souvent continuer à augmenter les salaires et la rémunération bien au-delà de la valeur fournie – encore une fois, les entreprises grandissent plus vite que les gens. Les personnes qui ont fait partie de l’entreprise pendant ses années de formation doivent être évaluées par rapport au « taux en vigueur » pour leur niveau de contribution et rémunérées en conséquence. Cela peut s’avérer très difficile à faire lorsque « dans les premiers temps », nous étions tous amis.

Le défi auquel sont confrontées de nombreuses équipes de startup est qu’une entreprise en croissance ne peut tout simplement pas se permettre d’être un prestataire de services sociaux. Chaque membre de l’équipe, chaque jour, doit fournir la valeur maximale pour une rémunération équitable. Toute autre solution met en danger tout le monde et tout ce pour quoi chacun a travaillé.

Que faire à la place ?

Engagez plutôt des directeurs et des managers pour assurer ce niveau de gestion de première ligne, même s’ils rendent compte directement à l’équipe fondatrice, et indiquez clairement que le plan à long terme consiste à faire appel à des talents expérimentés de niveau exécutif lorsque l’entreprise en aura besoin. Cela ne signifie pas qu’un très petit nombre de membres de votre équipe de direction ne puisse pas occuper des fonctions de plus en plus importantes au fur et à mesure que l’entreprise se développe, mais d’après mon expérience, ce sera l’exception plutôt que la règle.

Questions d’équité

N’oubliez pas que l’une des façons de récompenser les premiers membres de l’équipe pour leur contribution au risque est de leur donner des fonds propres, ce qui devrait être une priorité pour toute équipe fondatrice moderne. Il existe des moyens de s’assurer que l’équité reflète la contribution et la gestion de la distribution de l’équité est une tâche cruciale du fondateur.

Un triste changement dans la technologie au cours des 30 dernières années est le déclin du nombre de personnes qui deviennent riches en tant qu’employés en début ou en milieu de carrière en raison des distributions d’options beaucoup moins généreuses. Je me souviens qu’à l’époque où Apple était une entreprise beaucoup plus jeune et beaucoup moins précieuse, j’avais des amis qui y travaillaient et j’étais donc invité dans les bureaux. Sur le bureau de chaque AA d’Apple se trouvait un tableau blanc sur lequel était inscrit le cours de l’action Apple (ai-je mentionné que c’était à l’époque où les smartphones et les flux d’informations en ligne n’existaient pas encore ?)

Tout le monde chez Apple se souciait du cours de l’action, parce que beaucoup de gens chez Apple avaient des actions et des options, et on m’a dit que c’était vrai même pour les AA. Cette large et profonde distribution d’actions était vraie dans tout le pays de la technologie dans les premiers jours. Un article du Washington Post de 2003 disait « …on estime que 10 000 employés de Microsoft sont devenus millionnaires à l’époque des options… », y compris des amis d’université à moi. ZDNet a fait un reportage sur le phénomène des millionnaires en options d’achat d’actions AA à la fin des années 90, en mettant en avant Netscape et en disant : « Des dizaines d’entreprises… se vantent d’avoir des secrétaires millionnaires. »

Revenir à cette stratégie de paquets d’options larges et profonds pour récompenser les premiers employés qui ont pris un risque, mais résister à l’inflation des titres et des rémunérations.

Suivre la stratégie, et s’assurer que la rémunération et les attributions d’actions sont cohérentes avec la stratégie d’embauche, permet à l’entreprise de se développer plus facilement, d’améliorer la rétention et de réduire la probabilité d’avoir des employés précoces mécontents, qui peuvent miner l’équipe en évacuant leur ressentiment.



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