Pourquoi le feedback ne fonctionne pas toujours

Par Camille | Dernière modification : juillet 15, 2021


Le texte ci-dessous est un extrait de Connect : Construire des relations exceptionnelles avec la famille, les amis et les collègues., un nouveau livre de Carole Robin PhD et David Bradford PhD, qui est basé sur leur cours de dynamique interpersonnelle – alias le « Touch Feely Course » – qu’ils enseignent depuis des décennies à l’université de Stanford.

Le retour d’information n’aide pas seulement à résoudre les problèmes interpersonnels, mais il est essentiel à l’apprentissage personnel et à la construction de relations significatives. Pourtant, la plupart des gens (quelle que soit leur « formation » en matière de retour d’information) ne savent pas comment le faire correctement et les mauvais résultats obtenus par le passé les empêchent de s’exprimer.

Nous croyons tous deux passionnément que l’on peut dire (presque) tout à (presque) tout le monde si l’on s’en tient à sa réalité. Nous mettons les « presque » entre parenthèses parce que, ayant vécu dans le monde universitaire, nous avons l’habitude d’être prudents avec les déclarations générales. Mais après deux verres de vin, nous laissons tomber le « presque ». Nous sommes d’accord avec notre collègue de Stanford et président du conseil d’administration de JetBlue, Joel Peterson, qui dit que « le retour d’information est le petit-déjeuner des champions ».

S’en tenir à sa réalité est plus compliqué que vous ne l’imaginez, car il existe en fait trois domaines de compréhension, ou réalités, différents qui existent lorsque deux personnes interagissent : l’intention, le comportement et l’impact. Pour décrire ce modèle, nous disons à nos étudiants d’imaginer un filet de tennis entre la première et la deuxième « réalité », c’est-à-dire entre l’intention et le comportement. Au tennis, vous ne pouvez pas jouer sur le terrain de l’autre, et il en va de même pour le feedback. Vous devez rester de votre côté du filet.

En général, les gens n’utilisent pas le modèle de rétroaction. Ils ne s’en tiennent pas à leur réalité mais dépassent le filet en faisant des attributions sur l’autre. Les gens disent : « Tu ne veux pas coopérer », « Tu veux dominer cette discussion ! ». « J’ai l’impression que tu ne penses qu’à toi-même » ou « J’ai l’impression que tu te fiches de tout ». Il n’est pas étonnant que tant de commentaires provoquent des blessures et une attitude défensive, étant donné la probabilité que l’autre personne se sente incomprise ou, pire, attaquée.

Par une ironie du sort, les jeunes enfants sont souvent plus aptes que les adultes à rester de leur côté du filet. Lorsque les enfants de Carole avaient cinq et sept ans, elle a entendu le plus jeune dire à l’aîné :  » Nick, c’est la troisième fois que tu choisis le jeu et je n’aime pas ça. Je choisis le prochain jeu ou je ne joue pas ». La plus jeune n’en savait pas assez pour lui attribuer un motif (« Tu veux contrôler ») ou lui coller une étiquette (« Tu es une brute »). Au lieu de cela, elle a été très précise sur ce que Nick faisait et qu’elle n’aimait pas et elle le lui a dit. C’est très simple. Après cela, ils ont choisi à tour de rôle le jeu suivant, et… ils ne se sont plus jamais battus. (Ha !)

Les adultes tombent souvent dans le piège de penser qu’ils connaissent les motivations et les intentions des autres. Mais à moins qu’ils ne nous l’aient explicitement dit, ce que nous supposons n’est que notre intuition.. Leurs intentions sont leur réalité, pas la nôtre. De plus, il est rare que les intentions elles-mêmes soient le problème. Rappelez-vous l’adage « La route de l’enfer est pavée de bonnes intentions ». Le problème vient plutôt de leurs comportement, et il peut y avoir de nombreuses raisons pour lesquelles une personne, même avec les meilleures intentions du monde, agit d’une manière qu’une autre personne pourrait trouver problématique.

Le retour d’information est également déréglé lorsque la personne qui le donne pense qu’elle décrit le comportement d’une personne (deuxième réalité), alors que ce n’est pas le cas. Le comportement est quelque chose que vous pouvez montrer du doigt – les mots, les gestes et même le silence sont tous des formes de comportement. Un test utile consiste à demander : « Si l’on montre aux gens une vidéo de l’interaction, sont-ils d’accord pour dire qu’ils ont vu les mêmes comportements ? À l’inverse, dire « Tu domines la discussion » n’est pas un comportement observable ; c’est un jugement porté sur une série de comportements. Qu’est-ce que l’autre a fait exactement qui vous a amené à tirer cette conclusion ? A-t-il interrompu et parlé par-dessus les commentaires des autres ? Ou a-t-il rejeté la valeur de la contribution d’un autre ? Ou a-t-il continué à faire valoir son point de vue jusqu’à ce que les autres cèdent ? Les trois derniers points sont des comportements.

Cela peut sembler être du pinaillage, mais dans la mesure où l’autre a tendance à nier votre feedback, plus vous êtes précis, plus il lui est difficile de le faire. Il lui est plus difficile de rejeter le retour d’information lorsque vous soulignez les quatre fois où il n’a pas laissé les autres terminer leur intervention. Ce sont ces comportements qui vous ont amené à penser qu’ils dominaient la discussion, mais ce n’est pas le cas. votre conclusion.

Un dernier point clé à considérer est que le feedback en dit autant sur celui qui le donne que sur celui qui le reçoit. Lorsque le feedback de quelqu’un porte sur les motifs ou les intentions de l’autre – « Le problème, c’est que tu veux gagner tous les arguments » – cela implique que le problème est entièrement lié à l’autre personne. Cependant, lorsque la personne qui donne son avis reste dans sa réalité et de son côté du filet – « Je me sens découragé lorsque je constate que tu as souvent le dernier mot dans nos conversations » – cela soulève la possibilité que le problème concerne les deux parties. Dans la Dynamique Interpersonnelle, nous soulignons à plusieurs reprises que la rétroaction amorce une conversation. Ça ne s’arrête pas là. Une fois que vous avez partagé vos sentiments, le travail commence. Vous devez démêler tous les problèmes et vous demander dans quelle mesure ce qui se passe vous concerne. Lorsque vous assumez votre part dans un désaccord, il est souvent plus facile pour l’autre personne d’assumer la sienne. Ensemble, vous pouvez chercher une solution qui corresponde davantage aux besoins de chacun.



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