La résilience, l’appropriation de votre génialité et le leadership

Par Camille | Dernière modification : juillet 22, 2021


Dans le cadre de notre série en cours Aventures des femmes dans la technologie, L’animatrice Alana Karen s’est entretenue avec Ginny Clarke, stratège en leadership et ancienne directrice du recrutement des cadres chez Google.

Elles ont discuté de la raison pour laquelle les compétences sont plus importantes que l’expérience lorsque vous constituez une équipe, de la question de savoir ce que vous voulez voir de votre carrière, des péchés de la technologie, de ses 5 dimensions du leadership, et plus encore. Vous trouverez ci-dessous une transcription complète et une vidéo de la discussion.

Lorsque nous nous sommes rencontrés, j’étais à la recherche d’un emploi et vous étiez recruteur de dirigeants au sein de Google, mais quelle était votre carrière avant ce rôle et quel chemin vous a mené là ?

Ma carrière a été très variée. Quand je suis allé à l’université, je voulais être vétérinaire, alors je suis allé à UC Davis et j’ai obtenu un diplôme en linguistique française. J’ai travaillé pendant quelques années comme recruteur universitaire, puis j’ai fait une école de commerce à la Kellogg School de Northwestern et je suis entré dans le secteur bancaire. Après cela, j’ai travaillé dans l’immobilier commercial pendant plusieurs années.

Puis mon père est mort, et cela a été l’un des moments les plus déterminants de ma vie. Ça m’a obligé à me demander si j’aimais vraiment ce que je faisais. Beaucoup de gens ne se posent pas cette question. J’ai pensé, « qu’est-ce que j’ai toujours aimé faire ? ».

Pendant que je travaillais pour ces autres entreprises, dans les services financiers, je me suis toujours portée volontaire pour aller sur le campus et recruter en leur nom. J’ai toujours aimé évaluer les gens, m’engager auprès d’eux et trouver les éléments qui leur correspondent tout en comprenant la situation de l’entreprise, alors j’ai décidé de devenir recruteur professionnel de cadres.

Il m’a fallu quelques années pour y entrer, mais j’y suis arrivé. J’ai tissé mon réseau et j’ai découvert que ce que je savais faire, c’était parler des compétences, c’est-à-dire des éléments déconstruits de la façon dont vous faites quelque chose. Même si je n’avais pas d’expérience en tant que recruteur de cadres – juste l’expérience d’un recruteur universitaire – j’ai été engagé chez Spencer Stewart et j’y suis resté 12 ans.

Assez brusquement – j’admets que je peux être un peu impulsif – j’ai décidé de partir et d’écrire mon livre. J’ai ensuite travaillé à mon compte en tant que consultant pendant plusieurs années, je me suis marié et j’ai divorcé, et l’entrepreneuriat ne générait pas les revenus auxquels j’étais habitué… Je voulais retourner dans une entreprise.

J’ai pu rejoindre un cabinet et diriger leur fonction de recrutement de cadres et quelqu’un que j’avais précédemment embauché, Stuart Kaplan, est parti chez Google lorsque le cabinet a été vendu, et il m’a invité à passer un entretien là-bas pour diriger leurs efforts en matière de diversité au sein du recrutement de cadres. J’ai été amené à créer un programme de mobilité et quand je l’ai fait, j’ai utilisé les locataires de mon livre pour créer ce programme auquel vous, Alana, avez participé plus tard.

Pouvez-vous nous dire ce que vous vouliez faire quand vous seriez grande ?

J’ai ce rapport que j’ai fait, quand j’avais 10 ans, sur les carrières. Je voulais être mannequin – parce que je mesure 1,80 m et que tout le monde me disait que je devrais l’être – et vétérinaire ou chirurgien orthopédique, parce que ma mère avait été kinésithérapeute et avait beaucoup travaillé avec des chirurgiens orthopédiques, et je trouvais cela vraiment cool.

Je me suis orienté vers la médecine vétérinaire, mais quand je suis allé à l’université, j’ai découvert que ce n’était pas mon style. Le diplôme que j’ai obtenu m’a en fait bien appris à penser, comme la finance et la comptabilité. Mon esprit fonctionne mieux avec des systèmes.

Quel est le principal défi auquel vous avez été confronté dans votre carrière ?

Il y a le défi d’être une femme noire, en général, mais nous pourrions en parler pendant des heures.

Je me souviens d’être allée à l’école supérieure et qu’un collègue m’a dit que je bénéficiais d’une aide financière, j’ai répondu, « en fait non, mes parents ont payé pour ça. » J’ai demandé pourquoi ils supposaient cela. J’ai rencontré ce genre de micro-agressions à maintes reprises. Heureusement, je suis issue d’un milieu solide – mes parents étaient très remarquables et nous ont donné, à mon frère et à moi, une énorme capacité de résilience. Ils me disaient : « Recommence et si tu n’aimes pas, trouve une raison et un plan pour ce que tu vas faire ensuite ».

Je vais partager un autre angle, concernant la période la plus difficile de ma vie, qui s’est déroulée juste au moment où j’ai rejoint Spencer Stewart en 1997. Mon fils avait un an et j’ai commencé un jour après son anniversaire, puis ma mère est décédée le mois suivant. À la fin de cette année-là, j’avais demandé le divorce à mon mari. Cette première ou deuxième année a été difficile. J’ai passé toute ma carrière à Chicago – même si je suis une fille de Californie – et je n’avais pas de système familial profond pour m’aider avec mon fils. Nous avions une nounou et une baby-sitter, mais sur le plan émotionnel, c’était une période assez difficile. J’ai creusé en profondeur et j’ai vraiment développé une pratique spirituelle profonde qui m’a aidé depuis.

Comment avez-vous compris qu’il était important de maintenir cette pratique spirituelle et comment maintenir votre énergie ?

Après la mort de mon père, trois ans avant celle de ma mère – je crois qu’il y a des anges et des guides autour de nous – j’étais tellement désemparée et j’avais du mal à me ressaisir. Mon coiffeur m’a recommandé de me faire masser et m’a envoyée chez ce type, qui s’est avéré être un guérisseur et un praticien holistique – bien différent d’un masseur ! Il a vu quelque chose en moi et nous avons entamé une relation que nous entretenons encore aujourd’hui, depuis 1994. Je le considère comme mon gourou. Il m’a également donné un livre, « An Ascension Handbook ». Mon esprit a été soufflé et j’ai continué à approfondir ma compréhension de la façon dont cet univers fonctionne réellement et de l’impact que nous avons sur la création de nos vies.

Maintenant, est-ce que j’ai fait des choses stupides depuis, bien sûr, mais cela fait partie de votre croissance, de votre pardon et de l’expansion de vos consciences et de votre conscience. C’était le moment décisif pour moi. La mort de ma mère a été plus facile, si l’on peut dire, à traiter parce que j’avais compris pourquoi elle devait partir et comment je devais aller de l’avant et l’honorer. Et j’ai appris, grâce à la médiation, à me brancher et à ressentir leur présence et leurs conseils. C’est parfois dans les moments les plus difficiles que l’on trouve la force.

Avant de me plonger dans le livre, qu’est-ce que la maternité vous a appris sur le leadership ?

La patience. Je suis plus patiente maintenant que je ne l’ai probablement jamais été. Je suis incroyablement impatient, surtout en conduisant. Ce n’est pas que j’appuie sur mon klaxon, mais je vois des choses, je suis assertif, et la métaphore que je vois est que je regarde à un kilomètre sur la route, alors que la plupart regardent la voiture devant eux. Je peux voir toute l’activité entre ici et là pour décider si je dois essayer d’accélérer. Il y a toute une stratégie et c’est ainsi que mon esprit fonctionne.

Mon fils, qui a 25 ans, m’a appris beaucoup de patience et il m’a aussi appris que je suis un guide. Je ne suis pas là pour lui dire ce qu’il doit faire. Je suis un guide humble et mes parents étaient comme ça avec nous.

Je me souviens très bien d’une chose à propos de vous – je devais trouver un nouvel emploi et vous étiez catégorique sur le fait que « c’est votre parcours » et « c’est vous qui devez le diriger » – vous sembliez savoir qu’en fin de compte, ce sont les gens qui doivent contrôler leur carrière.

Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre après des années passées à recruter des cadres et quelle était votre thèse principale ?

La première chose qui m’a frappé, peu après avoir rejoint Spencer Stewart, c’est que l’on peut être une personne très populaire en tant que recruteur de cadres. Je savais qu’il ne s’agissait pas de moi, mais de ce que je faisais. Les gens venaient en espérant que je les aiderais à trouver leur prochain emploi et je leur répondais : « probablement pas, je représente les entreprises, pas vous ».

Il y a des millions d’opportunités que vous pouvez créer si vous êtes clair dans ce que vous voulez. C’était un grand aha pour moi. Pourquoi voudrais-tu venir et mettre ton destin entre mes mains ? C’est tellement limitatif et passif. Tu ne peux pas juste dire « tiens, répare ma vie ».

Je me souviens que, assise dans mon bureau au 34e étage, je regardais la place, les gens qui passaient et je me disais que personne n’allait interagir avec notre cabinet parce que nous ne travaillions qu’avec la C-Suite et au-delà, ce qui représente le 1% supérieur des dirigeants et des cadres. Cela m’a dérangée car, en tant que femme noire, je savais à quel point les personnes de couleur, les femmes en particulier, avaient peu d’accès. C’est déjà difficile.

Et si je pouvais offrir quelque chose qui donne un aperçu de la façon dont tout cela fonctionne pour que les gens puissent l’emporter et l’utiliser pour eux-mêmes, pour leur propre bénéfice ?

Ce qui est amusant, c’est que je n’ai réalisé que dans les dernières étapes de l’édition que le processus que j’avais créé imitait en fait le processus de recherche de cadres. Les gens pensent que le recrutement de cadres se résume à fouiller dans une base de données et à y jeter quelques données, alors qu’en fait, il est beaucoup plus réfléchi que cela. C’est là que ma pensée systémique est intervenue et que j’ai réalisé à quel point cela correspondait.

Ce qu’un individu devrait faire, c’est établir une stratégie. Ne commencez pas par écrire un CV, commencez par vous demander ce que vous voulez. En tant que recruteur, c’est ce que nous demandons à nos clients – ce que vous recherchez – et ensuite nous développons une stratégie pour le trouver. C’est exactement la même chose. C’est pourquoi je l’ai écrit et je suis reconnaissant qu’il ait résisté à l’épreuve du temps.

Une grande partie de ce livre est basée sur les compétences, sur le fait de savoir ce que l’on sait faire et sur le fait d’être propriétaire de ce qui est génial. Y a-t-il des gens qui ont plus de mal à le faire ?

Oui, il y a plusieurs facettes à cela.

La première est que, en tant que femmes, nous ne le faisons pas aussi bien parce que nous avons été socialisées à ne pas nous promouvoir. Les gens voient comme de la vantardise le fait de dire « Je suis vraiment bonne dans tel ou tel domaine ». Je peux vous dire, en tant que recruteur, que si vous ne me dites pas ce que vous savez faire, comment puis-je le savoir ?

Certains des autres éléments ont à voir avec les compétences et la compréhension de ce qu’elles sont. C’est incroyable le nombre de personnes que j’ai interviewées qui ne les comprennent pas. Ils peuvent vous dire ce qu’ils ont fait mais ne peuvent pas vous dire comment ils l’ont fait. C’est toujours un signal d’alarme pour moi.

Je pose aussi des questions basées sur les compétences. Je peux regarder votre CV et voir que vous avez de l’expérience. Mais j’ai rencontré des gens qui avaient beaucoup d’expérience mais qui n’étaient pas nécessairement compétents. Je dirai que ce sont plus souvent des hommes que des femmes, parce que le système les entraîne souvent. Les références sont :  » Ils l’ont eu. Ils sont bons. J’ai travaillé avec eux ». Mais j’ai été dans la même entreprise que certaines de ces personnes, pour découvrir que nos expériences et nos capacités étaient complètement différentes.

L’autre élément de la compétence, qui est absolument important, est l’ensemble des critères par rapport auxquels le talent doit être embauché. Les compétences devraient être les mêmes au moment de l’embauche que lorsque vous retenez et promouvez les employés et que vous les faites progresser. Nous devrions nous appuyer sur les compétences pour vraiment creuser et voir quels sont les comportements manifestés afin de nous donner une idée de la réussite d’une personne dans un rôle donné.

Maintenant que vous êtes un peu sorti de la technologie avec un rétroviseur sur ce que vous avez vécu, quels sont, selon vous, les péchés de la technologie et qu’est-ce que nous ne faisons pas bien ? Ou qu’est-ce que nous pourrions faire mieux ?

Toute organisation n’est que du talent. Vous devez évaluer ce talent et le développer efficacement. Laissez-moi vous donner un exemple qui explique pourquoi les entreprises technologiques sont ce qu’elles sont.

Larry et Sergei sont assis dans un garage, ou du moins c’est ce que l’histoire raconte, et ils ont besoin de commencer à se développer et ils ont dit, « qui connaissez-vous ? ». C’est ce que la plupart des gens font. 22 ans plus tard, c’est toujours ce qu’ils font. Il existe des protocoles intégrés indiquant que l’on dispose des « meilleurs talents du monde », mais les entreprises ne cherchent pas toujours dans le monde entier – en particulier pour les postes de haut niveau – même lorsqu’elles ont le temps et les ressources pour le faire.

C’est l’un de mes plus gros griefs – c’est devenu trop confortable et paresseux et une victime du succès de sorte que 4M de personnes veulent travailler dans une entreprise comme Google, et leur état d’esprit devient « nous allons écrémer les bons ». Qu’en est-il des 7B autres qui n’ont pas postulé ? Vous ne pouvez pas me dire qu’il n’y a pas quelques centaines de milliers de personnes qui seraient encore meilleures que certaines de celles qui ont été retenues.

C’est un changement d’état d’esprit de ce à quoi « bon » ressemble que beaucoup d’entreprises technologiques doivent surmonter. Êtes-vous allé au MIT, à CalTech ou à Stanford ? 80 % des cadres supérieurs y sont allés. Mais je ne suis pas convaincu que ce sont les personnes les plus intelligentes du monde pour faire ce qu’elles font. Il y a cette surindexation sur le pedigree, et en relation avec cela, l’expertise du domaine – nous aimons quelqu’un qui a un brevet et un doctorat. Ils doivent être intelligents, ce qui est probablement vrai, mais cela ne signifie pas nécessairement qu’ils sont des leaders.

Lorsque vous commencez à passer du statut de contributeur individuel à celui de leader, des compétences différentes sont requises et je ne suis pas sûr que ces entreprises technologiques attendent des leaders qu’ils manifestent ces comportements et les tiennent responsables. Cela contribue au problème du DEI et de la représentation. Si les dirigeants ne sont pas habitués à traiter avec des personnes qui ne leur ressemblent pas, comment pourront-ils les diriger ? Certains sont peut-être instinctifs, mais beaucoup ne le sont pas. J’ose dire – je vais généraliser, pour tous les ingénieurs dans la salle, excusez-moi – mais je pense que beaucoup d’ingénieurs sont plus bas sur l’échelle du QE et plus haut sur l’échelle du QI. Cela met en évidence l’importance des compétences non techniques, qui permettent de définir ce qu’est un véritable leader. Franchement, c’est pour cela que j’ai créé mon podcast, 5th Dimension Leadership.

J’ai écouté votre podcast et j’aime le fait qu’il s’agisse de la personne complète que nous apportons au leadership – pourquoi ne pas parler des 5 dimensions du leadership et de la façon dont vous y êtes arrivé ?

C’était un peu un processus. Lorsque j’ai commencé un podcast, il s’agissait plutôt de prendre la parole. C’était avant George Floyd, donc ça ne venait pas de l’émotion et de l’anxiété, qui sont venues plus tard.

Nous avons pivoté pour parler du leadership, car c’est un sujet que je connais bien. J’ai interviewé des milliers de leaders, donc je pense que je suis assez crédible à cet égard.

Les 5 dimensions qui sont vraiment critiques pour le Leadership sont :

  • Se connaître soi-même
  • Dis ta vérité
  • Inspirez l’amour
  • Développer la conscience
  • Activez la maîtrise.
  • J’ai tendance à formuler mes questions à mes invités de cette façon également, en écoutant leur histoire chronologique sur la façon dont ils sont arrivés là où ils sont, puis en creusant davantage sur le « Qui êtes-vous ». En tant que recruteur, je m’intéresse autant à votre identité qu’à ce que vous avez fait. Vous pouvez être la personne la plus accomplie du monde et être aussi quelqu’un que je ne veux même pas connaître, d’après votre comportement.

    Je veux voir une personne entière et dans la mesure où je peux puiser dans cela, cela fait partie de l’activation de ce point pour les gens. Je suis tellement engagée à aider quelqu’un à trouver son but et à puiser dans cette partie d’eux-mêmes.

    Question du public : Quels sont les traits de compétences exécutives que chacun devrait penser à avoir pour gérer et mener à bien son quotidien ? Aka être le PDG de votre propre vie en plus d’être une femme professionnelle.

    Ginny : Le linguiste en moi va dire que les compétences et les traits sont différents. Les compétences sont ce que tu as appris. Les traits de caractère sont plus innés. Vous pouvez les modifier et les améliorer, mais je pense que ce sont des choses différentes.

    Toute cette idée d’ancrage de la pleine conscience – faire une pause – est l’une des meilleures leçons que j’ai apprises au début de mon séjour chez Google. C’est un environnement qui évolue incroyablement vite. Le poids est venu lorsque le vice-président dont je relevais m’a posé une question, puis il m’a mis en avant et a ajouté d’autres personnes à un e-mail et m’a posé la question. J’ai commencé à répondre à cet e-mail, puis j’ai décidé d’attendre 24 heures avant, car il ne me posait pas une question qui nécessitait une réponse immédiate. Je voulais établir ma crédibilité et mon expertise en étant réfléchi. Je vais attendre. J’ai dit plus tard à mon équipe que – parfois, il faut attendre. Il suffit d’attendre. Cette femme est sur le point de partir en congé de maternité, l’autre est sur le point de déménager à Paris. Elles ne sont pas concentrées sur ce sujet parce que ce n’est pas une priorité pour elles. Alors attendez, jusqu’à ce qu’elles soient hors du chemin, puis allez de l’avant.

    J’ai commencé à écrire quelque chose hier pour ma newsletter, « Menez-vous votre vie ou votre vie vous mène-t-elle ? » Tant de gens sont tellement réactifs à ce qui se passe dans leur vie qu’ils ne s’arrêtent pas pour se demander :  » Qu’est-ce que je veux ? Qu’est-ce que je veux aujourd’hui, dans la prochaine demi-heure, dans les cinq prochaines minutes ? » Pas « De quoi mes enfants ont-ils besoin ? » C’est peut-être quelque chose que vous devez accomplir aussi, mais concentrez-vous sur vos objectifs du jour et à plus long terme.

    Mon père disait, « Si tu n’es pas clair, alors ton cul bat au vent. » Vous allez être réactif à tous ceux avec qui vous êtes en contact. Tant que tu n’auras pas le contrôle de toi-même et de ce que tu veux, l’univers te soutiendra, mais tu dois savoir ce que c’est. Vous ne devez pas vous sentir accablé, mais léger, car vous avez le contrôle.

    Alana : En tant que mère qui travaille, une chose importante que j’ai compris que je devais faire a été de fixer des priorités. Certaines choses vont être faites aujourd’hui et d’autres non. Dans cette hiérarchisation, je dois être sur cette liste. Il ne faut pas que je sois en bas de la liste pendant 18 ans, ou n’importe quand. Que restera-t-il de moi lorsque ce sera fait ? Serai-je jamais capable de maintenir cela ? Pour moi, c’est un véritable voyage qui m’a fait comprendre que la priorisation pure et simple allait devoir être le nom du jeu. Mais, avec le temps, cela signifie que je vais devoir laisser de côté certaines choses pour d’autres personnes et faire du yoga ce soir, et que certains e-mails ne seront pas traités ce soir et devront attendre. Une fois que vous commencez à respecter votre temps et celui des autres, vous commencez à être très efficace.

    Question du public : Quelles suggestions avez-vous pour trouver des rôles que vous aimerez dans la technologie, ou franchement dans n’importe quelle organisation ?

    Ginny : Ma réponse en un mot est « Réseau ». Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas postuler. Beaucoup de gens considèrent que c’est la loterie et ils ne sont pas délibérés dans ce qu’ils veulent. Pourriez-vous, s’il vous plaît, décider d’abord de ce que vous voulez ? Soyez clair à ce sujet, ayez une stratégie autour de cela, et faites l’inventaire de vos compétences pour vous assurer qu’elles correspondent au rôle. Commencez d’abord par vous-même, puis examinez de manière ciblée les entreprises pour lesquelles vous souhaitez travailler. Ne postulez pas à celles pour lesquelles vous n’avez pas forcément envie de travailler.

    Alana : Disons que vous devez trouver un emploi – j’ai constaté que différentes personnes s’y prennent de différentes manières. Je conseille une approche par portefeuille, comme pour les demandes d’inscription à l’université. Faites une liste de vos écoles sûres, de vos écoles accessibles et de vos écoles de rêve. J’ai constaté que certaines personnes choisissaient des écoles « sûres » et d’autres des écoles « accessibles » et « de rêve ». Il doit y avoir un équilibre entre tous ces éléments et j’encourage la constitution d’un portefeuille.

    Kate : Trouvez ce que vous aimez dans un travail, puis rappelez-vous que vous devez toujours faire quelque chose dans lequel vous êtes bon. J’aimerais être un peintre professionnel, mais cela n’arrivera jamais parce que je ne suis tout simplement pas bon en peinture.

    Ceci est un outil de coaching exécutif : Saisissez l’occasion d’entrer en contact avec votre famille, vos amis, vos collègues proches, les personnes en qui vous avez confiance, et demandez-leur ce qu’ils pensent être vos points forts, pas ce que vous ne savez pas faire, concentrez-vous sur « pourriez-vous partager avec moi certaines des choses pour lesquelles vous pensez que je suis génial ? ». Obtenez ce retour d’information, analysez ce que vous aimez vraiment dans ce domaine, et vous pourrez alors commencer à voir comment cela correspond. Ensuite, faites le lien avec les rôles potentiels. Servez-vous-en comme d’une jauge pour vous aider à déterminer où vous aurez une viabilité à long terme.

    Question du public : Je suis à la fois technique et créatif, mais je trouve qu’on me demande toujours d’être très technique. J’aimerais être un GP dans un environnement plus créatif. Avez-vous des suggestions pour entrelacer ces aspects afin d’obtenir un meilleur rôle de gestionnaire de projets ?

    Alana : Ce qui me frappe dans votre question, c’est ce que j’entends encore et encore. Nous pouvons finir, surtout les femmes et les autres populations minorisées, par être des réparateurs. En fait, on nous demande de régler le problème de quelqu’un d’autre. Nous devons veiller à ce que cela ne devienne pas une habitude à la longue, à la fois pour nous et pour l’organisation dans laquelle nous sommes.

    Une des choses que je trouve qui aide à briser cette habitude – mais c’est difficile – est de nous entraîner à demander ce que nous voulons et à demander ce dont nous avons besoin. Souvent, ce qui se passe, c’est que nous n’avons pas exprimé clairement ce que nous voulons, et l’organisation pense souvent que nous sommes alignés, mais ce n’est pas le cas. Ou bien, ils ont vu que nous faisons des choses à côté, mais ils peuvent penser que nous ne faisons que cela à côté et ne pas être conscients de nos aspirations professionnelles.

    Tant que vous n’avez pas mis ça sur le tapis, vous n’avez pas de vraie conversation. Vous devez commencer à faire quelques gestes, même si cela vous rend nerveux, et vous devez trouver comment le dire. Vous devez avoir la conversation pour savoir si elle est là ou si vous devriez regarder plus largement. Vous devez leur dire ce que vous voulez.

    Ginny : Mon père disait toujours, « Dis aux gens ce que tu veux ». Sans détours. Sinon, ils vont supposer qu’ils savent ce que tu veux. C’est mon conseil.



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