La performance n’est PAS un facteur prédictif du potentiel de leadership. Alors, qu’est-ce qui l’est ?

Par Camille | Dernière modification : septembre 15, 2022


De nombreuses variables empêchent d’identifier les personnes qui pourraient devenir de grands leaders. L’absence d’un cadre clair et cohérent, et d’un alignement derrière ce cadre, est un obstacle important. Les préjugés en sont un autre.

Prenons l’exemple des préjugés sexistes. D’importantes recherches montrent que les femmes ont un fort potentiel de leadership. Les entreprises dirigées par des femmes ont souvent un meilleur rendement des actifs (ROA), un meilleur rendement des capitaux propres (ROA), de meilleures ventes et sont globalement plus productives. Les femmes sont souvent considérées comme plus respectées, plus justes, plus fortes en communication, plus aptes à attirer des partisans, plus aptes à responsabiliser leurs collaborateurs et à résoudre les problèmes. On estime que 12 000 milliards de dollars pourraient être ajoutés à l’économie mondiale d’ici 2025 si davantage de femmes occupaient des postes de direction. Malgré les preuves, les femmes ne sont pas promues au même rythme que les hommes.

Un autre obstacle important à la détermination efficace du potentiel de leadership est la variation des critères, voire l’utilisation de mauvais critères. Souvent, les personnes chargées de déterminer le potentiel de leadership ne sont pas compétentes dans ce domaine et confondent généralement les indicateurs du véritable potentiel de leadership avec les compétences enseignables. Une étude quantitative mondiale sur les leaders a révélé que les principaux critères utilisés étaient des facteurs tels que la résolution de problèmes, la prise de décision et la collaboration. Or, il s’agit de compétences enseignables, et non d’attributs prédictifs. Dans une étude menée auprès de PDG, ces derniers ont cité parmi les attributs recherchés la capacité à se faire suivre, à bien écouter et à communiquer efficacement. Il s’agit également de compétences à enseigner. Dans les deux études, les répondants ont également cité la performance – mais la performance n’est pas un indicateur du potentiel de leadership, à moins que le rôle reste essentiellement le même.

Avec autant de personnes gravitant autour des compétences enseignables plutôt que des capacités intrinsèques, les entreprises se concentrent sur les mauvais critères et font donc progresser les mauvaises personnes.

Nous traversons une crise du leadership, et le vivier de leaders potentiels se réduit. Il est essentiel de sélectionner les bonnes personnes qui seront de solides leaders. Nous devons affûter nos outils pour devenir pleinement compétents dans ce domaine, car les enjeux sont incroyablement élevés.

Des études approfondies indiquent que les prédicteurs fiables du potentiel sont l’intelligence, la personnalité, la motivation et l’agilité d’apprentissage. Ces quatre facteurs définis dans le plan de leadership fournissent un cadre puissant pour identifier les personnes qui seront de bons leaders.

1. L’intelligence.

De solides compétences cognitives sont une condition nécessaire au leadership, car les problèmes ne font que se complexifier à mesure que les leaders s’élèvent dans une organisation. Le leadership exige la force cognitive nécessaire pour être en mesure de relever des défis complexes. L’intelligence est fixe. Les gens peuvent devenir plus savants, mais ce qu’ils ont à la naissance est ce qu’ils ont en termes d’intelligence.

Ces facteurs peuvent se manifester sous la forme de compétences analytiques, de la force du QI, de la capacité à penser de manière créative, de la capacité à penser à long terme ou de manière stratégique, et de la capacité à traiter des idées complexes. L’intelligence en tant que facteur de sélection peut être difficile car une personne peut être très sympathique mais pas très intelligente. Soyez honnête quant aux limites de la personne, car l’organisation souffrira de la promotion de cette personne.

2. La personnalité.

Comme l’intelligence, la personnalité est en grande partie fixe. Si de nombreux types de personnalité peuvent devenir des leaders efficaces, ceux qui ont des traits de personnalité qui les font dérailler ne le seront pas. Les gens ne suivent pas volontiers ceux qui sont négatifs, caustiques, égocentriques, réticents au risque, extrêmement introvertis, etc. Si les organisations embauchent ou promeuvent souvent des personnes pour les résultats qu’elles obtiennent, sans tenir compte des traits de personnalité qui les font dérailler, ces leaders ne réussiront pas.

L’intelligence émotionnelle est essentielle. Souvent, les dirigeants aux niveaux les plus élevés sont engagés pour leur QI élevé et licenciés pour leur QE faible.

3. La motivation.

En raison des défis qui accompagnent le leadership, il est essentiel d’avoir à la barre une personne qui est propulsée par son propre moteur intrinsèque pour diriger une équipe ou une entreprise. La motivation n’est régie que par les personnes elles-mêmes – les autres ne peuvent pas motiver quelqu’un qui n’a pas envie de faire plus d’efforts. Il est essentiel d’avoir des leaders passionnés, énergiques et motivés pour permettre à une équipe d’atteindre ses objectifs de performance.

4. Agilité d’apprentissage.

Le rythme rapide des changements dans notre monde est important, et les leaders doivent avoir un appétit vorace pour accumuler de nouvelles connaissances et assimiler rapidement ces informations. Comme la motivation, l’agilité d’apprentissage peut être développée, mais la personne motivée.

Il est essentiel de sélectionner les dirigeants potentiels en utilisant ces quatre prédicteurs du potentiel de leadership – intelligence, personnalité, agilité d’apprentissage et motivation. Les dirigeants d’aujourd’hui doivent faire preuve d’intelligence pour s’attaquer aux problèmes, réfléchir en profondeur à court et à long terme, et faire preuve de passion, d’énergie et d’un apprentissage continu pour diriger à l’avenir. Appuyons-nous sur les bons critères prédictifs pour nous assurer que ce sont les leaders que nous avons dans nos vies.



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