La diversité, c’est la friction dans toute sa splendeur

Par Camille | Dernière modification : juillet 14, 2022


Vous trouverez ci-dessous la transcription d’une conférence sur le leadership inclusif donnée par notre auteur aux responsables RH de Checkr, Namely et Greenhouse., adapté comme un article de blog.

Jouons à un jeu d’association de mots. Pendant que vous lisez ceci, je veux que vous écriviez les mots ou les phrases qui vous viennent immédiatement à l’esprit lorsque vous lisez « diversité et inclusion dans l’entreprise ».

Ecrivez ce que cela signifie pour vous : _______.

Laissez-moi faire une pause de 60 secondes pendant que vous écrivez.

En me basant sur des expériences passées, je suis prêt à parier que beaucoup d’entre vous ont écrit des mots ou des phrases comme : « Communauté », « Appartenance », ou « Identité ».

Certains d’entre vous ont peut-être énuméré des identités spécifiques, par exemple, le genre, les noirs ou afro-américains, les personnes de couleur et les LGBTQ+.

Peut-être que certains d’entre vous ont écrit des mots sur des programmes particuliers comme « embauche » ou « formation ».

Ou même des mots un peu chargés comme « action positive » et « espaces sécurisés ».

Quand il y a des sceptiques dans la foule, ils peuvent écrire : « marketing », « poudre aux yeux », et « sentimental ».

Lorsque je pense à la diversité et à l’inclusion, je pense à un mot très différent et inattendu. Ce mot est FRICTION.

Pourquoi ce mot me vient-il à l’esprit ? – La friction est un résultat inévitable lorsqu’une organisation – une entreprise, un organisme sans but lucratif, une agence gouvernementale ou une unité militaire – accepte dans ses rangs des membres plus diversifiés.

Lorsque les individus du groupe n’ont plus les mêmes antécédents, les mêmes perspectives et les mêmes expériences de vie, ces différences émergentes peuvent générer frictionl’inconfort (qui n’est pas sans rappeler le malaise que peut provoquer un silence soudain), voire le conflit.

Cette idée n’est pas entièrement nouvelle. En effet, la formation à la diversité et à l’inclusion se concentre sur la réduction des conflits, la promotion du respect, la minimisation des offenses et la diminution de la responsabilité. Il est implicite dans la formation à la diversité et à l’inclusion que la diversité et les frictions peuvent aller de pair.

Tous ces objectifs de DEI – de la réduction du conflit à la diminution de la responsabilité – reflètent des buts louables. Mais pour les atteindre ne peut pas au prix de l’élimination des frictions.

Une organisation diversifiée ne peut pas et ne devrait pas essayer d’éliminer les frictions pour deux raisons :

Premièrement, les frictions sont inévitables dans tout groupe – et plus le groupe est diversifié, plus les frictions potentielles sont nombreuses. Nier les frictions dans une organisation diversifiée, c’est comme si les victoriens refusaient le sexe. Les frictions ne disparaissent pas ; elles apparaissent simplement sous d’autres formes, inattendues et éventuellement contre-productives.

Deuxièmement, et plus important encore, la friction est bon. Les frictions représentent l’un des principaux avantages qu’une organisation réalise lorsqu’elle devient plus diversifiée. La recherche académique s’est concentrée sur la façon dont la diversité joue un rôle essentiel dans la lutte contre les frictions. pensée de groupe. Mais des volumes de littérature révèlent également comment la résistance à la pensée de groupe crée des conflits.

La diversité des origines et des perspectives peut aider une organisation à échapper à la camisole de force cognitive du conformisme. La diversité des perspectives alimente la créativité.

Mais trop souvent, lorsque les partisans de la DEI associent la diversité à la créativité, ils oublient comment la créativité – le type de créativité dynamique qui change les paradigmes – vient au monde. Elle ne provient pas de conditions calmes, béates et parfaitement tranquilles. Elle ne vient pas non plus d’individus solitaires et héroïques agissant seuls, malgré des siècles de mythes dans l’art européen occidental. Elle vient de la tension et de la friction – des idées et des gens qui se frottent les uns aux autres. Elle provient de visions contradictoires du fonctionnement du monde qui entrent en contact. Ces collisions génèrent de la chaleur mais aussi de la lumière.

La résistance à la pensée de groupe et la stimulation de la résurgence créative d’une organisation font partie des arguments de vente de la diversité et de l’inclusion. Sans friction, les organisations stagnent. Elles deviennent stériles, ennuyeuses, conformistes et réticentes au risque. Ou bien la friction éclate, mais sans prévenir, sous la forme de conflits qui peuvent saper le moral, provoquer le départ de talents, voire créer des menaces juridiques, des désastres en matière de relations publiques ou des cauchemars en matière de relations avec les clients.

Ce serait une grave erreur de nier les frictions dans une organisation diversifiée. Les organisations qui tentent d’éliminer les frictions et les conflits – en concevant des programmes d’intégration – risquent de sacrifier la promesse de la diversité, l’avantage principal qu’elle offre.

Une organisation efficace doit donc se demander non pas comment éliminer les frictions, mais comment favoriser le bon type et la bonne quantité de frictions.

Il ne peut s’agir d’un projet descendant. Au contraire, la main-d’œuvre d’une organisation doit cultiver les dimensions positives de la diversité et de la friction fondée sur la diversité, ce qui exige de un apprentissage continu aux côtés de ses collègues de travail et négociation constante avec ces collègues.

Les organisations doivent trouver le moyen de catalyser cet apprentissage continu et de cultiver des négociations constantes afin de maîtriser les frictions qui découlent de la diversité.

Comment ce type d’apprentissage continu et de négociation constante se met-il en place ?

Pensez à l’endroit où chacun apprend ses leçons les plus fondamentales sur la friction.

Comment et où apprenons-nous les leçons les plus fondamentales sur les relations avec les personnes qui ne sont pas exactement comme nous ?

La réponse est à la fois simple et profonde. Nos outils interpersonnels – en particulier nos approches du conflit et de la collaboration – se forment surtout au cours des premières années d’école.

Et donc je vais prendre un risque avec mon discours et proposer de retourner à l’école.

Je vais vous présenter cinq leçons empruntées au milieu scolaire.

Les organisations peuvent s’inspirer de certaines de leurs expériences quotidiennes à l’école pour apprendre à générer et à gérer le type positif de friction – friction constructive, générative – qui découle de la diversité. Ces cinq leçons peuvent aider votre organisation et votre personnel à apprendre à exploiter les frictions de la diversité.

Avant d’aborder ces leçons, notez que j’utilise le mot « diversité ». « apprendre ». Je n’utilise pas le mot « enseigner ». Pourquoi ce choix de mot est-il important ?

Parce qu’une grande partie de la recherche universitaire récente sur l’éducation et la pédagogie s’est concentrée sur ce qui fait que les étudiants apprennent un sujet complexe. Les meilleurs enseignants ne délivrent pas ou ne téléchargent pas de connaissances. Au contraire, ils fournissent échafaudage pour que les élèves construisent leurs connaissances.

Et cela est également vrai dans le cadre de la diversité sur le lieu de travail.

En effet, le savoir ultime pour favoriser une friction positive à partir de la diversité d’une organisation – le genre qui crée un feu qui alimente l’organisation plutôt que de la brûler – vient des travailleurs de l’organisation. Elle ne vient pas de la direction. Et ce n’est pas non plus l’affaire des consultants de D&I ou des experts universitaires.

Ces connaissances doivent être construites par la main-d’œuvre, et non téléchargées. Les gestionnaires devront croire que les travailleurs doivent comprendre par eux-mêmes comment la diversité crée des frictions constructives et comment gérer et exploiter ces frictions.

Pensez aux meilleurs cours que vous ayez jamais eus. Ils ont probablement fonctionné parce qu’on vous a donné une boîte à outils intellectuelle, mais on vous a ensuite poussé à apprendre – à établir vous-même les connexions cognitives.

En revanche, pensez à la pire formation DEI à laquelle vous avez participé. Ou, encore mieux, pensez à cet épisode de la comédie télévisuelle The Office, où Michael, le chef de bureau, a mené sa formation sur la diversité. Les conférences sur la diversité et l’inclusion se transforment souvent en une classe où ni les élèves ni les étudiants ne veulent être.

Empruntons donc aux meilleures parties de l’école pour aider les organisations à apprendre.

Maintenant, vous allez devoir me supporter. Ces idées abordent le conflit d’une manière qui peut sembler embarrassante, voire ringarde. Mais c’est à dessein. Les sujets sensibles comme la diversité et les conflits peuvent souvent être abordés de manière indirecte. Cela réduit les enjeux pour toutes les personnes concernées. Cela permet également de ne pas considérer l’apprentissage comme une corvée.

Donc je propose que nous soyons ludique en apprenant comment la diversité crée des frictions et comment ces frictions peuvent enflammer une organisation.

Le jeu est tellement essentiel pour les humains et les animaux. C’est ainsi que nos jeunes cerveaux développent les modèles et les outils dont nous aurons besoin pour le reste de notre vie. C’est aussi la façon dont nous apprenons à connaître les conflits. Le jeu est donc d’une importance capitale.

Le jeu est aussi – évidemment – joyeux. Et cela convient parfaitement à la diversité et aux frictions positives qu’elle apporte. Lorsque nous parlons de « célébrer la diversité », pourquoi la diversité apparaît-elle si souvent comme une imposition ou une obligation ? La diversité et les frictions qu’elle engendre ne devraient pas seulement être solennelles et sonores, mais aussi ludiques et joyeuses.

Maintenant – enfin, voici cinq leçons pour déclencher cet apprentissage sur la façon dont la diversité génère des frictions constructives et comment exploiter ces frictions.

Leçon 1 : Construire une meilleure session de brainstorming

Dans une autre vie, il y a environ dix ans, j’ai enseigné un cours de planification d’entreprise dans une école de droit. Permettez-moi de planter le décor. J’avais un plan de cours pour rédiger un contrat d’exploitation de société à responsabilité limitée pour une entreprise en démarrage avec trois fondateurs. Chaque fondateur apportait quelque chose de très différent à la table – argent, expertise ou propriété intellectuelle. Mais dans cette problématique hypothétique, les objectifs des trois clients ne s’accordaient pas facilement. Les différentes pièces du puzzle – comment le vote était effectué, comment les profits et les pertes étaient répartis, la planification fiscale, etc.

Ce problème reflétait mon expérience en tant qu’avocat d’entreprise. Mais malgré toute mon expérience, j’étais stressé en préparant le cours parce que je n’arrivais pas à trouver les réponses.

J’ai donc retourné le cours dans tous les sens et j’ai demandé aux étudiants de faire un brainstorming pendant tout le cours sur la façon de structurer l’entreprise. Ils étaient très frustrés au début. « Est-ce que vous nous cachez la balle ? » a demandé un étudiant. « Quelle est la réponse ? »

Mais ensuite ils ont compris que ce n’était pas un jeu. Ou plutôt, c’était un jeu, mais c’était le type exact de jeu qu’ils auraient à jouer dans la pratique juridique réelle. Et, aussi tendu que la négociation des documents fondateurs d’une startup, le processus pouvait aussi être très amusant. Il permettait une grande créativité.

Voici donc ce que je propose. La prochaine fois que vous prévoyez de faire une session sur la diversité et l’inclusion, laissez tomber la conférence et faites un exercice de groupe.. Mais faites-le comme une séance de brainstorming.

Voici quelques conseils :

Pointeur numéro 1 : Commencez par un exercice à faible enjeu – quelque chose dont le sort de l’entreprise ne dépend pas. Quelque chose d’éloigné d’une tâche immédiate à laquelle votre personnel talentueux doit s’atteler dans les semaines ou les mois à venir.

Par exemple, pensez à un exercice de marketing pour concevoir une nouvelle campagne publicitaire pour l’entreprise.

Pointeur numéro 2 : Divisez l’équipe en groupes. Mais choisissez les groupes de façon à ce que les personnes qui collaborent moins souvent travaillent ensemble. Il s’agit de briser la glace dans l’organisation. Mais il sera aussi question de diversité. La vérité est que même dans les organisations relativement diversifiées, la diversité n’est pas répartie de manière égale entre les différentes unités.

Pointeur numéro 3 : Créez un espace profond pour le brainstorming. Ici, nous pouvons apprendre comment certains des plus grands professeurs de négociation enseignent le sujet. Dans les cours de négociation de la Harvard Law School, ils ont construit un programme basé sur le livre Getting to Yes et les travaux de Roger Fisher. Le programme enseigne plusieurs outils pour aider les individus à éviter que les négociations ne se figent en un marchandage positionnel, à somme nulle – « Je veux X, tu veux Y. Fermons les yeux et voyons qui va reculer ».

Voici un outil que les gens de Harvard utilisent. Ils cherchent à orienter explicitement les sessions de négociation vers « une approche plus dure du problème, et non des personnes ». En d’autres termes, lorsque les gens arrivent dans un projet avec des points de vue et des intérêts différents, ils peuvent faire du problème un ennemi commun, et non l’un l’autre.

En passant, c’est une idée convaincante pour gérer les frictions qui proviennent de la diversité ou simplement les frictions qui proviennent des interactions quotidiennes sur le lieu de travail – se concentrer sur le problème, pas sur les personnes.

Un deuxième outil que j’emprunte à mes études de droit, c’est de fixer des règles de base de sorte que la phase initiale de négociation soit un processus de négociation. bon séance de remue-méninges. Qu’est-ce que je veux dire par là ? À un stade précoce, tout le monde devrait se concentrer sur la génération d’idées sans les juger ou les évaluer. En d’autres termes, le mandat de vrais crachats. Cela ne devrait pas être trop inhabituel pour ce public. Une personne, le journaliste, écrit ses idées à l’aide d’un feutre ou d’un marqueur magique sur un tableau d’affichage, tandis que tous les autres font face au journaliste et crient leurs idées en toute liberté.

Chaque membre du groupe doit avoir l’occasion de présenter son idée.

Il est également crucial de reporter ce jugement et cette évaluation à plus tard. Il s’agit beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît. Il est difficile de résister à ces voix critiques – entre guillemets « réalistes » ou « pragmatiques » – dans chacune de nos têtes (« oh seigneur, ça ne marchera jamais. »).

Mais différer le jugement est la clé du brainstorming. C’est la clé de la créativité. C’est aussi la clé de la gestion de la diversité et des frictions qu’elle entraîne.

Parce que ce report de jugement est l’original « espace de sécurité ». « Safe space » est un terme qui est simultanément très en vogue, notamment sur les campus, et aussi très moqué.

Donc, si ce terme est trop lourd de conséquences pour votre organisation et pour tout exercice que vous faites, laissez-le tomber. Concentrez-vous plutôt sur des règles de base comme « différer le jugement » ou « reporter l’évaluation ».

Bien sûr, à un moment donné, chaque organisation doit quitter le brainstorming pur et se tourner vers l’évaluation et le choix des options.

Mais voici la chose. Quand vous débriefez à la fin de cet exercice pour votre organisation, demandez aux équipes : « Quelle était votre partie préférée ? » Je suis prêt à parier beaucoup d’argent que de nombreux participants répondront qu’ils ont le plus apprécié la partie de la session de brainstorming la plus « libre » et la plus exempte de jugement…

Et ensuite, vous pouvez demander – ne le dites pas et surtout ne l’expliquez pas – s’il y a des leçons que l’organisation et les membres de l’équipe peuvent tirer de cette séance de brainstorming. espace sans jugement.

A-t-il encouragé une plus grande ouverture d’esprit et une plus grande créativité ?

Avez-vous entendu des voix que vous n’auriez peut-être pas entendues autrement ?

Les gens ont-ils apporté à la table des idées surprenantes ?

Vous pouvez ensuite vous demander si ce brainstorming a de nombreuses implications pour la diversité et l’inclusion de votre organisation ? Le fait d’encourager une plus grande interaction avec les nouveaux membres de l’équipe présente-t-il des avantages ? Y a-t-il un intérêt à promouvoir l’expression d’un plus grand nombre de voix ? Y avait-il un intérêt à différer le jugement et l’analyse critique ? Comment le groupe a-t-il réussi à évaluer les différentes idées du brainstorming et la création d’une proposition ?

Ne répondez pas à la question vous-même. Comme dans ce cours de droit que j’ai enseigné il y a des années, l’essentiel n’est pas la réponse, et il est sans doute préférable que vous ne vous présentiez pas comme ayant la « bonne » réponse – s’il y a… est une telle chose.

Leçon 2 : Enseigner la négociation

La deuxième leçon s’appuie sur la première – mon guide de remue-méninges a été créé à partir de leçons théoriques sur la négociation.

Une organisation diversifiée pourrait proposer des cours de négociation à ses équipes. Chaque équipe pourrait en bénéficier car toutes les opérations d’une entreprise – et chaque partie de nos vies modernes – impliquent des négociations. La négociation fait partie du quotidien, même pour les parties d’une organisation auxquelles on ne pense peut-être pas devoir négocier régulièrement, comme le back-office.

Parce que nous ne négocions pas seulement avec les contreparties et les groupes d’intérêt externes d’une organisation. Nous nous arrangeons également au sein de nos organisations (ainsi qu’au sein de nos familles et de nos relations personnelles) tout le temps.

Et cela signifie que les leçons de négociation peuvent aider les individus et les équipes à faire face à certains des problèmes les plus épineux et les plus électrisés auxquels une organisation est confrontée, y compris ceux qui concernent la diversité.

Il faudra peut-être un manager courageux pour proposer des cours de négociation à ses équipes. Je sais ce que vous pensez. Pourquoi les gens n’utiliseraient-ils pas ces compétences de négociation contre moi ? Ne seraient-ils pas plus à même de demander une augmentation de salaire ?

Peut-être qu’ils le feraient, mais considérez deux choses.

Premièrement, un bon cours de négociation peut faire en sorte que toute négociation tendue, y compris sur le salaire, fonctionne mieux pour toutes les parties concernées – avec le sentiment d’avoir échappé à un piège à somme nulle.

Deuxièmement, de nombreux cours de négociation se concentrent explicitement sur les « conversations difficiles », qui incluent souvent des sujets relatifs à la diversité et à l’inclusion. En effet, de nombreux programmes de négociation, y compris le programme de négociation de Harvard, proposent des supports de cours – y compris des livres et des simulations qui se concentrent sur les défis et les opportunités que la diversité apporte aux organisations.

Voici l’essentiel : si nous pouvons devenir de meilleurs négociateurs. Si nous pouvons élargir notre boîte à outils, alors nous pouvons devenir meilleurs dans nos vies professionnelles et personnelles. Nous pouvons devenir des organisations capables de tirer davantage parti des avantages de la diversité et des frictions qu’elle génère.

Leçon 3 : Montrer et raconter

Cette leçon peut sembler désuète ou même ringarde, mais suivez-moi. Vous vous souvenez tous des journées « show and tell » à l’école. Réinventer cette activité sur le lieu de travail peut permettre de tirer des enseignements précieux en matière de diversité et de gérer les frictions.

Voici une mission principale pour votre prochaine réunion d’équipe. Demandez à chaque membre de l’équipe d’apporter un objet de son enfance ou de sa vie de jeune adulte qui a une signification particulière pour lui. Ils pourront ensuite présenter l’objet au groupe et expliquer sa place dans leur vie.

Cela demandera un peu de vulnérabilité de la part de chaque membre de l’équipe. Mais le revers de la médaille de cette vulnérabilité peut être une révélation sur une partie du passé et de l’identité de cette personne.

L’objet peut avoir peu de rapport avec l’identité raciale, ethnique ou de genre d’une personne. Peut-être le fera-t-il. Le fait est que la personne choisit quelle partie de son identité elle veut partager.

Quel est le rapport avec les conflits et les frictions ? C’est très simple. Il est plus facile de faire preuve d’indulgence envers les gens – même lorsque le travail s’envenime – lorsque vous avez l’impression de les connaître et de savoir d’où ils viennent.

La révélation peut ne pas se produire immédiatement ou tout le temps. Ce n’est pas grave. Vous ne pouvez pas la forcer. Mais comme les meilleurs jours d’exposition et d’explication à l’école, cela peut être assez magique quand la révélation arrive.

Certains membres de l’équipe peuvent même vouloir passer à la vitesse supérieure en amenant un invité spécial pour la journée « show & tell ». Nous avons tous entendu parler de la journée « Emmenez votre fille au travail ». Mais ce qui serait encore plus révélateur serait d' »emmener son parent, son grand-parent, son frère ou sa sœur au travail ».

Bien sûr, tout le monde n’aura pas un membre de sa famille disponible. Et pour certaines personnes, comme moi, amener une mère au bureau serait courir au désastre.

Mais si un membre de l’équipe se sentait prêt à relever ce défi, cela donnerait à ses collègues une bonne idée de ses origines. En humanisant nos collègues, il est difficile de les cataloguer ou de les stéréotyper. Cela signifie que les frictions se manifestent sous la forme d’un feu contrôlé plutôt que d’un feu de forêt déchaîné.

Leçon 4 : L’assemblage

L’une des caractéristiques de l’école primaire et secondaire est une assemblée. Ainsi, l’une des caractéristiques des programmes d&I est la présence de conférenciers.

Mais il y a des orateurs invités, et il y a des orateurs invités.

Voici mon conseil : abandonnez le format conférence. Et ne choisissez pas un conférencier DEI qui se concentre sur la diversité et l’inclusion.

Choisissez plutôt un artiste. Ce peut être un écrivain, un musicien, un peintre, un sculpteur ou un danseur. Ou mieux encore, un groupe d’artistes qui travaillent ensemble. Le principal critère pour choisir un artiste : trouver quelqu’un qui rassemble des influences culturelles très différentes ou des idées qui ne semblent pas s’harmoniser très facilement.

Interviewez ensuite l’artiste sur la façon dont il/elle a trouvé son inspiration. Comment gère-t-il les tensions entre les différentes sources d’inspiration ?

Comment les artistes gèrent-ils les différences créatives s’il s’agit d’un groupe d’artistes ?

J’adore ces documentaires où l’on voit les musiciens et les artistes au travail. Vous voyez le génie sortir – et ce n’est généralement pas une naissance facile. J’aime l’art qui naît de collisions et friction.

C’est, je crois, une attitude très américaine envers l’art. Pensez à la façon dont toutes les grandes formes musicales américaines : le jazz, le bluegrass, le rock, le rap – et j’en passe – sont issues d’un milieu bien nourri par de multiples sources culturelles.

Au pire, l' »assemblée » sera une visite passionnante du processus de création. Si un seul travailleur obtient une étincelle créative, cela en vaut la peine.

Mais lorsque cette idée prendra son envol, vos équipes verront le lien métaphorique entre la diversité, les frictions et la créativité en couleur.

Leçon 5 : Brainstorming avancé

Pour ma dernière leçon, revenons à la première leçon – la séance de brainstorming.

Mais cette fois, ne choisissez pas une mission à faible enjeu. Choisissez un projet ou une question plus cruciale pour le succès à long terme de l’organisation.

Mais sinon, tout doit rester pareil – groupes restreints et séances de remue-méninges où le jugement et l’analyse critique sont reportés.

La seule différence – cette mission est importante. Les enjeux sont plus élevés, tout comme les conséquences pour les individus et leur ego.

C’est là que le caoutchouc touche la route.

Mais c’est aussi là que nous voyons le vrai bénéfice de la diversité.

Parce que si nous croyons vraiment à la recherche – que la diversité réduit la pensée de groupe et contribue à la créativité et au dynamisme d’une organisation – alors nous devons faire de la diversité et de l’inclusion une partie de l’élément vital d’une organisation. Elles doivent faire partie intégrante des décisions prises dans le cadre du « pari sur l’entreprise ». Une partie de la stratégie à long terme.

La diversité est une question de friction. Et cette friction peut fournir le pouvoir d’une organisation.

Et ce dynamisme, cette créativité est cruciale pour le succès d’une organisation. Pas seulement pendant la semaine du 19 juin, mais pendant les 51 autres semaines du calendrier.

Cet article est paru à l’origine sur le bulletin d’Andrea Guendelman, et a été publié ici avec son autorisation.



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