Comment donner un feedback qui ne déclenche pas l’imposteur ?

Par Camille | Dernière modification : décembre 3, 2021


Donner un bon feedback est difficile, surtout lorsque la personne qui le reçoit souffre du syndrome de l’imposteur, ce qui la rend excessivement sensible à tout ce qu’elle peut percevoir comme une critique. Les limites mentales et émotionnelles des imposteurs ne sont pas suffisamment solides, de sorte qu’ils intériorisent les critiques, les prennent souvent personnellement et y réagissent de manière excessive.

Prenons l’exemple de Jana, chef de produit senior chez Amazon. Elle décrit son rôle comme étant à la fois stimulant et difficile, car le calibre des talents dans son service est élevé. Mais les attentes et la pression des performances le sont tout autant.

Jana et moi nous sommes rencontrés juste après qu’elle et son équipe aient présenté leur plan annuel au vice-président en charge de son département. La réaction de ce dernier à sa présentation a été excellente, mais devant son équipe et ses pairs, il lui a également dit qu’il pensait qu’elle et son équipe devaient « voir plus grand ».

Lorsque Jana a passé l’évaluation « Impostor Breakthrough », elle a obtenu un score élevé en sensibilité au rejet. Il n’est donc pas surprenant que sa réaction immédiate au feedback de son VP l’ait amenée à prendre ses commentaires comme des critiques acerbes (alors qu’il voulait très probablement que ses commentaires soient constructifs). Cela a déclenché des sentiments profonds et inconscients de honte, qui l’ont amenée à se fermer, à mettre fin brusquement à la réunion et à quitter la pièce.

Mais cela ne s’est pas arrêté là. Les remarques du vice-président ont harcelé Jana pendant des semaines, l’amenant à se demander si elle était vraiment qualifiée et méritait son poste dans l’entreprise.

Même si tout cela peut sembler extrême, sa réaction est tout à fait naturelle. Comme l’explique Joshua Isaac Smith, co-auteur de COMPOSITION, « Lorsque le patron de Jana lui a dit de voir plus grand, elle l’a vécu comme une menace. En conséquence, sa réaction de lutte, de fuite et de congélation a pris le dessus. »

Les recherches de Joshua montrent que la réaction de lutte, de fuite et de congélation est un instinct de survie primitif qui entraîne des changements hormonaux et physiologiques instantanés – et les personnes très sensibles au rejet sont particulièrement enclines à éprouver cette réaction.

Cela peut donner l’impression que votre corps se prépare à se battre. Et à l’époque où nous étions des chasseurs-cueilleurs, c’était probablement vrai. Mais maintenant que nous sommes passés des grottes aux salles de réunion, notre cerveau ne devrait-il pas faire la différence entre une menace réelle et une menace perçue ?

Pas nécessairement.

Même si vous avez évolué, il y a toujours une partie reptilienne de votre cerveau qui réagit spontanément à certains stress comme si votre vie était menacée par un prédateur. À ce moment-là, un processus corporel plus ancien que l’humanité prend le dessus.

La réaction de Jana au feedback du VP lors de la réunion a été d’abord la fuite, puis le gel. Lorsqu’elle a créé la sortie dont elle avait besoin (« Réunion ajournée ! »), elle est passée en mode fuite et a immédiatement quitté la pièce. Ensuite, elle s’est figée en ne rencontrant jamais le vice-président, passant ainsi à côté des avantages potentiels et des précieuses informations que ses commentaires auraient pu lui apporter.

Dans ce scénario, tout le monde a perdu.

Le pouvoir d’un cadre de feedback efficace et constructif

L’histoire de Jana nous montre à quel point il peut être facile pour un retour d’information apparemment anodin de causer un préjudice légitime. Si vous vous trompez dans le retour d’information, vous infligez un préjudice ou endommagez une relation avec un membre important de l’équipe. Mais si vous le faites bien ? Le destinataire quitte la réunion en se sentant encouragé, confiant et motivé.

Alors, comment faire pour donner un feedback franc et efficace à votre employé, sans qu’il réagisse ? Et comment pouvez-vous établir une relation de confiance pour l’aider à dépasser les comportements d’imposteur, à prendre confiance en elle et à devenir moins sensible au feedback ?

Nous avons développé un cadre de feedback pour éliminer la réactivité. Il fonctionne bien pour tout le monde, qu’ils soient ou non sensibles et réactifs à cause des comportements d’imposteur.

Demander la permission de donner du feedback

Comme les imposteurs peuvent être facilement déclenchés dans ces situations, il est important de leur demander la permission avant de leur donner du feedback. Cela leur donne un sentiment de contrôle, leur permettant d’évaluer s’ils sont dans un bon espace émotionnel pour entendre le retour d’information et qu’il soit réellement intégré.

Vous pourriez dire quelque chose comme : « J’aimerais faire le point avec vous sur votre projet pour examiner vos progrès, vous offrir mon soutien et vous faire part de mes commentaires. Est-ce que c’est le bon moment ? »

S’il dit non, demandez-lui de suggérer un bon moment.

Le fait de leur donner le contrôle permet de mettre les imposteurs plus à l’aise, car beaucoup d’entre eux ne savent pas vraiment où ils en sont avec vous ou avec l’équipe. Demander la permission est une étape qui reconnaît que leur travail est important et qui les rassure sur le fait que vous voulez simplement vérifier pour être sur la même longueur d’onde.

Demandez-leur de s’auto-évaluer d’abord

Puisque les imposteurs sont souvent perfectionnistes et très autocritiques, il est bon d’obtenir d’abord leurs commentaires. De cette façon, vous n’aurez pas besoin de leur donner des commentaires négatifs qu’ils ont déjà identifiés et qu’ils sont prêts à partager. Vous constaterez que cela se produit souvent, car les imposteurs sont généralement très critiques envers eux-mêmes.

Nous recommandons d’utiliser la même structure chaque fois que vous donnez du feedback afin qu’ils soient plus à l’aise en sachant à quoi s’attendre. Nous vous suggérons de donner du feedback dans cinq domaines :

Vous pouvez leur donner ces questions avant votre session de feedback afin qu’ils puissent préparer leur auto-évaluation. Il est souvent efficace de leur demander de s’évaluer sur une échelle de 5 points.

  • Êtes-vous sur la bonne voie ou avez-vous terminé votre projet dans les délais prévus ? Si non, qu’est-ce qui vous a empêché de le faire ?
  • Le produit de votre travail est-il de haute qualité ? Répond-il à nos normes d’excellence ? Si non, dans quels domaines pourrait-il être amélioré ? Qu’est-ce qui vous a empêché de le faire ?
  • Avez-vous été efficace lorsque vous avez collaboré avec vos coéquipiers et collègues pour le projet ? Si non, qu’est-ce qui vous a empêché de le faire ?
  • Avez-vous communiqué tôt et souvent au sujet de l’état d’avancement du projet et pour résoudre et obtenir un alignement sur les problèmes qui auraient pu survenir ? Si non, qu’est-ce qui a empêché cette communication ?
  • Qu’avez-vous appris qui pourrait vous aider à l’avenir ? Qu’est-ce que vous auriez pu faire différemment ?
  • Dans l’ensemble, comment évaluez-vous votre performance ?
  • Donnez votre avis

    En supposant que votre employé à tendance imposteur est conscient de lui-même, il est probable que vous serez d’accord avec une grande partie de son évaluation et que vous n’aurez pas trop de choses à ajouter. Vous verrez peut-être même des occasions de souligner et de fournir un feedback positif dans les domaines où il est trop autocritique pour l’aider à prendre confiance et à contrer son perfectionnisme.

    Lorsque vous devez offrir un feedback qu’il peut percevoir comme critique, votre employé peut se mettre en état de fuite. Comme nous l’avons vu avec Jana, dans cet état, le centre de raisonnement de leur cerveau se déconnecte, et ils ne peuvent tout simplement pas traiter ou répondre efficacement.

    Les techniques de feedback compatissant sont conçues pour éviter de déclencher la fuite, permettant ainsi à votre employé de mieux absorber et intégrer le feedback que vous lui donnez. Nous suggérons un format de feedback compassionnel en deux parties :

    Ce que j’ai vu et qui a bien fonctionné est …

    Ce que j’aimerais voir plus souvent, c’est…

    La mise en œuvre

    Voici un exemple de ce à quoi pourrait ressembler une séance de feedback utilisant les techniques ci-dessus :

     » Merci pour votre évaluation réfléchie. En général, je suis d’accord avec votre évaluation, et j’apprécie que vous ayez identifié des domaines à améliorer et que vous ayez de bonnes idées sur la façon dont vous pourriez être plus efficace à l’avenir.

    Je crois, cependant, que vous avez été trop autocritique. Vous vous êtes donné un 3 sur 5 quant à la performance globale, alors que je vous donnerais un 4. La qualité est supérieure à ce que vous avez évalué, et vous avez fait un excellent travail en obtenant le soutien et la contribution de vos collègues dont vous aviez besoin pour mener à bien votre projet. Je n’ai que quelques suggestions d’amélioration au-delà de ce que vous avez identifié. [Give suggestions.]

    En ce qui concerne le respect des délais, une chose qui est extrêmement importante pour moi est que notre équipe est responsable de livrer les engagements à temps. Si cela n’est pas possible pour quelque raison que ce soit, il est important de communiquer rapidement et de réinitialiser et renégocier les attentes. À l’avenir, j’aimerais que vous me contactiez quelques jours avant la date limite si vous pensez ne pas être en mesure de respecter les délais. De cette façon, je pourrai travailler avec vous pour redéfinir l’ordre de priorité des autres tâches ou accepter de repousser l’échéance.

    En regardant en arrière, quand avez-vous eu le sentiment que vous ne seriez peut-être pas en mesure de terminer le rapport à temps ? Si vous pouviez le refaire, qu’auriez-vous fait différemment ?

    À la lumière de ces commentaires, y a-t-il autre chose que vous avez appris ou que vous pourriez faire différemment à l’avenir ? »

    Donner un feedback efficace et compatissant est essentiel pour créer un environnement de sécurité psychologique et maximiser l’engagement et la performance de ceux qui souffrent du syndrome de l’imposteur. En demandant la permission, en écoutant d’abord l’évaluation de l’imposteur, puis en fournissant des commentaires clairs… seulement là où c’est nécessairevos commentaires ont beaucoup plus de chances d’être entendus et intégrés de manière positive et constructive.

    Cet article est paru à l’origine sur Composure, et a été publié ici avec la permission de l’auteur.

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